La futurologie est, à petites doses judicieusement gérées, un jeu fort utile. La démarche est mise en oeuvre de façon prospective pour chercher à déstabiliser le business model d’une entreprise, déterminer ses forces et faiblesses, et ensuite améliorer la situation.

Comment le futur peut malmener votre business model

Le propos fondamental est de reconnaître que parce que personne n’est capable de voir le futur, il est nécessaire de rendre son activité résistante ou adaptable à ce que ce futur peut réserver. L’incertitude étant à jamais impossible à faire disparaître, comment vit-on avec ? Comment notre business model peut-il devenir résilient ?

Pour illustrer ce travail, laissez-moi vous présenter deux scénarios parmi une douzaine que nous utilisons le plus souvent. Ils ont le mérite d’illustrer deux situations extrêmes et opposées : un futur “Steampunk” et un autre “Cyberpunk” (ces termes proviennent de deux courants de science-fiction rendus populaires par des écrivains comme K. W. Jeter, Tim Powers, William Gibson ou Bruce Sterling).

Scénario N°1 : Futur Steampunk (hypothèse basse)

La technologie telle qu’elle existe ne changera plus fondamentalement dans les 50 prochaines années. L’économie reste en crise ne permettant plus de financer de grands projets scientifiques, les sociétés se replient dans des positions identitaires nationalistes, le moteur économique sino-américain est gelé, le Brésil ne parvient pas à devenir une puissance mondiale et seules l’Inde et l’Afrique restent certes pauvres, mais stables et recyclent la plupart des technologies développées par les pays du Nord depuis les années 2000.

Dans ce contexte les énergies fossiles restent dominantes, les réseaux Internet ont atteint leur apogée et ne changent plus, la technologie mobile reste cloisonnée dans des zones de haut ou de bas débit, etc. Les prix sont tirés vers le bas par tous, les pays du Sud imposent leurs besoins et dans ce contexte le SMS devient par exemple le vecteur privilégié de l’information dans le monde, mais aussi des paiements. Le village global reste une utopie du début des années 2000 qui subit le même sort que la bulle Internet. Amazon s’écroule sous son poids incapable de se rentabiliser, Facebook se sous-segmente en micro-sites communautaires régionaux, les frontières intra-européennes réapparaissent, le flux de containers provenant de la Chine est stoppé, des manufactures doivent être recréées partout sur la planète et les déchets sont recyclés avec rigueur, non pas pour des raisons écologiques, mais par simple manque de matières premières.

Scénario N°2 : Futur Cyberpunk (hypothèse haute)

Les technologies les plus futuristes développées dans les laboratoires aujourd’hui arrivent sur le marché avec une rapidité brutale et se banalisent en quelques années.

La loi de Moore est dépassée par des ordinateurs quantiques, le stockage de l’information est virtuellement infini, les réseaux hauts débits sont satellitaires et couvrent maintenant toute la planète, les interventions chirurgicales sont automatisées, l’argent est devenu entièrement virtuel, la plupart des objets mécaniques sont imprimables et recyclables à l’infini, une majeure partie de l’énergie est devenue renouvelable et presque gratuite.

Dans un même temps l’ensemble de l’économie mondiale n’est plus que concerné par les services, les pays les moins éduqués opèrent centres d’appels et de traitement des informations à une échelle massive, quelques grands centres industriels en Corée du Sud et au Brésil produisent l’essentiel des biens de consommation.

C’est un scénario d’explosion global dans lequel les entreprises subissent une course effrénée pour rester pertinentes.

Quelles questions poser avec ces scénarios ?

Le premier cas pose la question du status quo à une entreprise innovante. Dans un univers qui se bloque et où vous ne pouvez rien attendre du futur, pouvez-vous survivre ? Qu’elles seraient vos stratégies pour y parvenir si aucun paradigme ne change et qu’il faille faire plus de la même chose et de façon plus économique ? Comment survivriez-vous face à des concurrents qui finiront par connaître toutes vos recettes et des nouveaux entrants qui savent eux aussi exactement quoi faire ? Ce scénario est utile pour permettre à une entreprise de survivre à une récession de son marché, ou pour faire simplement face à des échecs circonstanciels qui ne lui permettent plus d’investir dans de nouveaux cycles d’innovation pour un temps.

C’est un scénario du pire, qu’il faut savoir gérer même s’il n’est que temporaire. Avec des entreprises dont la capacité d’autofinancement se réduit d’année en année, faire face à une période de vache maigre devient un atout majeur.

Le deuxième cas est clairement opposé mais tout aussi agressif pour le forecast routinier d’une entreprise. Comment gérer un univers dans lequel du jour au lendemain, tous vos concurrents vous retirent le tapis sous les pieds en mettant sur le marché ce que vous planifiez pour dans 3, 5, voire 10 ans ? Qu’avez-vous à dire de plus différencié et de plus extrême pour ne pas sortir du jeu sans même avoir pu vous retourner ? Investissez-vous assez dans votre agilité et le renouvellement de vos talents pour lâcher prise sur votre vision de la réalité et embrasser l’accélération des technologies sans vous retourner ? Et surtout quel est le vrai de votre activité : des valeurs, une marque, des hommes, une vision ?

C’est aussi un scénario du pire, parce que l’emballement du marché est excitant pendant un temps court, mais s’il devient le mode de fonctionnement standard, cela veut dire que ce n’est pas le marché qui s’est emballé, c’est vous qui vous êtes endormi. Êtes-vous un Kodak en puissance ?

L’intérêt de la scénarisation stratégique

Ces scénarios sont des extrêmes utiles dans la façon dont ils bornent des possibles. Des scénarios plus fins peuvent être aussi construits pour vous confronter à des problèmes spécifiques qui pourraient vous affecter dans des combinaisons inédites.

Dans tous les cas, la façon dont vont être construites des réponses d’adaptation, va montrer comment votre business model peut être renforcé pour être plus stable face à l’incertitude des marchés…

Quand l’industrie aérienne en 2006 à été confrontée à la menace d’une pandémie de grippe aviaire annoncée par tous les experts, cette industrie s’est préparée. De nouveaux processus ont été établis, des compétences adaptées, des circuits de détection et d’information redéfinis. Tout cela n’a servi à rien puisque cette vague pandémique a fait pschiiiit. Mais quand en 2010 l’Eyjafjöll est entré en éruption, seuls les journalistes TV étaient en panique face à l’impossibilité de prononcer le nom du volcan. Le trafic aérien lui, n’a été perturbé qu’un temps minimum, sans affolement du côté des compagnies aériennes et avec une réponse parfaitement proportionnée.

C’est bien ce dont nous parlons et c’est l’une des façons efficaces de surmonter l’impossibilité de construire des méthodes pour prédire le futur et de fabriquer de l’innovation à la chaîne.