Passer du produit au business minimum viable
Parmi toutes les difficultés qu’affrontent les créateurs de startups, la pire est souvent la façon dont fonctionne leur cerveau et leur coeur. Deux terribles handicaps existent chez chacun d’entre eux : la certitude d’avoir trouvé une solution fantastique pour de possibles clients et leur enthousiasme pour se lancer à corps perdu dans son développement.
La position de conseil est de ce point de vue forcément beaucoup plus clinique : est-on certain qu’un problème clair ait été identifié auprès du potentiel marché ? Et une fois ce problème identifié développe t’on une solution traitant efficacement ce problème ? Pour ceux qui lisent ce blog (ne serait-ce que de temps en temps) je pense qu’il n’y a rien de surprenant. Pour les autres laissez-moi vous pointer deux articles sur le sujet du problème : Apportez-vous une solution à un problème critique ? / Et si l’on arrêtait d’innover des problèmes qui n’existent pas ? Vous pouvez aussi taper au hasard dans toutes discussions autour de la startup pour trouver les mêmes discours :
Josh Constine
Il est en réalité très difficile de passer ce premier cap. Peu de fondateurs se lancent objectivement dans la création d’une entreprise en pensant qu’ils ne peuvent pas s’appuyer sur une intuition forte, ou leur longue expérience industrielle sur le sujet. Ce sont souvent les plus jeunes entrepreneurs qui gardent encore une capacité de remise en question suffisante pour pouvoir dire “OK nous nous sommes lancés sur ce problème, maintenant il faut que nous rencontrions assez de clients pour vraiment comprendre ce qui est en jeu”.
Mais le deuxième cap est tout aussi difficile, puisqu’il faudra admettre que l’on ne possède pas forcément la puissance conceptuelle suffisante pour créer la meilleure solution en face du problème identifié. Une façon assez efficace d’y arriver est de bousculer un peu l’équipe en leur demandant de concevoir le prototype le plus minimaliste qui ne conserverait que les attributs essentiels résolvant 80% du problème client. Evidemment cela pose des questions désagréables : a t’on besoin de NFC sur une carte bancaire pour améliorer le service de paiement auprès du grand public ? A quoi sert une Twingo face à une Logan ? Pourquoi investir aujourd’hui dans un site e-commerce quand on a des places de marché Amazon et que la communauté client est déjà sur Facebook (ou Linkedin en B2B) ? Cette “bousculade” peut faire parti d’un programme de travail lorsque l’on valide la roadmap technologique en demandant de définir “le produit minimum viable” ou MVP.
Ce concept a été introduit sous ce nom et est devenu populaire en même temps que le mot “pivot” suite aux publication d’Eric RIES et la mode du “Lean Startup Management”. Pour le dire vite, il s’agit d’une version extrême de ce dont nous parlons : on part sans aucune idée préconçue et l’on produit rapidement des prototypes successifs pour les présenter au marché, corriger ce qui ne fonctionne pas, améliorer et repartir sur un nouveau prototype mieux ciblé :
En théorie nous nageons dans le bon sens.
En pratique bon courage pour faire cela si vous n’êtes pas un pure web player. Et même dans ce cas n’hésitez pas à me contacter pour me raconter ce que vous avez vécu, cela promet d’être intéressant. Pour être clair je ne connais aucune startup ayant résisté plus de 2 mois à cette démarche avant de devoir laisser tomber. Mais comme toute méthode magique elle a bonne presse. Et j’ai même connu plusieurs cas de fondateurs qui, livre en main, m’ont défendu avec beaucoup de coeur et de conviction la méthode, tout en refusant de voir qu’ils avaient entérinés des solutions préconçues sans la moindre validation client (je ne donne pas les noms mais je leur rappellerai l’épisode en privé ^_^).
Il faut comprendre que le MVP puisqu’il faut maintenant l’appeler ainsi, est un excellent point de passage pour remettre en question ou conforter les choix technologiques d’une startup. Mais c’est tout. Le produit n’est pas le noyau de la stratégie d’une startup. Et je dirais même que créer son activité en pensant produit est une erreur grossière. Soyons lucide, cela marche dans une bonne mesure aux US et dans le web, où si l’on arrive à produire un site intéressant il suffira de se faire racheter par quelqu’un sans avoir eu à résoudre la façon dont on allait gagner de l’argent. Pour le reste des mortels qui ne peuvent (ou ne veulent) pas devenir une sorte de subprime techno, les règles du jeu sont plus prosaïques. Il va falloir comprendre où l’innovation va se produire et comment l’argent va rentrer et rester.
Vous savez qu’à ce stade je vais vous rappeler que l’innovation ne sera pas forcément technologique et que si ce n’est pas le cas, il faudra s’en apercevoir très vite pour la renforcer de façon adéquate. Celle-ci ne nécessite peut être pas de nouveau produit, mais une nouvelle façon de conduire ce produit au marché, la mise en place de partenariats originaux, un nouveau paradigme de monétisation, un changement de position sur le marché… Bref tout l’arsenal de l’innovation de business model.
Inutile du coup d’adhérer à une méthode psychorigide conduisant à un produit rachetable par une vraie entreprise. Autant devenir la vraie entreprise non ? La compréhension du problème marché et l’avancée de la solution client restent dans tous les cas essentiels et difficile à assumer, mais ils ne sont donc que le point de départ. Le piège est qu’avec un problème identifié et un MVP clairement établi, on se heurte à un réflexe physiologique irrépressible : celui de finir le produit et de se plonger dans un calendrier de développement enfin devenu prévisible. Malheureusement si l’on reste centré sur son foutu produit la compréhension de son activité en tant que business va être rangée au placard et l’on part faire de l’ingénierie avec la bénédiction d’OSEO.
Monter une startup signifie prendre une posture différente, plus intégrée. Cela exige de naviguer entre ingénierie, finance, veille marché, commercial, design, gestion des équipes, etc. Ce n’est pas pour rien que tout le monde regarde avec méfiance les entrepreneurs isolés qui n’ont pas monté une équipe décisionnaire autour d’eux. Pour être logique sur ce point, il me semble donc important de mettre l’objectif un cran plus haut et de parler de “business minimum viable” ou MVB :
Une autre conséquence est qu’il va aussi falloir assumer que des choix stratégiques ne seront pas amenés par le marché, mais par la vision de l’équipe :
Vous n’êtes pas forcés d’adhérer à une vision d’intimité client. N’en déplaise à Riès, l’ADN de votre équipe d’entrepreneur ne vous conduira probablement pas à chercher systématiquement à réaliser le meilleur produit pour répondre à un problème déjà présent sur le marché. Rolex ou Mc Donald ont choisi depuis longtemps l’excellence opérationnelle et Apple le leadership produit.
Quelle sera votre vision ?
