Innovation de business model dans les grands groupes
J’étais invité hier pour une conférence-lunch avec une partie des équipes de Gemalto pour parler d’innovation de business model, avec comme toujours un superbe accueil et des équipes passionnées.
De façon intéressante, si je vous parle souvent ici d’innovation de business model, c’est surtout pour les startups et rarement pour des grands groupes. Or innover son business model dans un contexte industriel est une gageure. Même si l’on imagine forcément que ce que fait Google ou Apple est la voie à suivre, les barrières à la réalisation peuvent être excessivement nombreuses : l’inertie mécanique d’une organisation de plusieurs milliers de personnes, le poids des investissements passés que l’on cherche à rentabiliser coûte que coûte, le turn-over trop rapide des cadres supérieurs empêchant de lancer des programmes ambitieux, le risque d’un impact négatif à court terme sur le cours de bourse, la difficulté à assumer des stratégies financièrement plus ambitieuses mais moins prévisibles… Tout cela n’est pas bien mystérieux et est parfaitement décrit dans toute la littérature sur le management. On peut comprendre aisément qu’une équipe de 3 personnes sans charges fixes saura être plus agile qu’une multinationale…
Mais la barrière principale que je vois est très bien partagée entre les startups et les grands groupes. Il s’agit je pense du simple manque de culture de l’innovation en-dehors de ses aspects purement technologique (l’éternel débat entre invention ou innovation).
Et c’est bien entendu sur ce dernier point que j’ai orienté notre déjeuner. Avec un petit focus sur ce que j’appelle les “death stars” :
Ces grands groupes comme Pfizer, qui savent s’entourer de startups satellitaires (crées par spin-offs ou rachetées à certains moments) et qui entretiennent ainsi un portefeuille d’innovations relativement risquées, de façon proche mais assez étanche :
