Je travaille depuis plusieurs années avec des grands groupes souhaitant monter, ou ayant déjà monté, une structure d’incubation de projets innovants internes. Certains, séduits par les médias et l’actualité technologique de ces dernières années se risquent même à parler d’accélération. Dans tous les cas je suis confronté à un problème central : cela semble une bonne idée pour la direction des grands groupes concernés, mais presque aucun ne sait réellement ce qu’ils font avec ces dispositifs, et les échecs sont fréquents et très cuisants. Si vous êtes un directeur de l’innovation ou de la stratégie, essayons de voir au travers du phénomène de mode et laissez-moi vous présenter les dix raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans. Ne vous y trompez pas je ne le fais pas entièrement par bonté d’âme, j’en ai juste assez d’avoir les mêmes discussions sur chaque projet. : )

1. Vous pensez que c’est une bonne idée

Un incubateur interne est sur le papier la meilleure solution au dilemme innovateur dont vous souffrez. Christensen lui-même s’épuise depuis des années à convaincre les industriels de sous-traiter leur innovation significative à une cellule relativement isolée du reste de l’entreprise, et dotée d’une véritable autonomie. Facile.

Du coup il suffit de trouver un local en mode open space, de le meubler avec des bureaux et des chaises sympas, de traiter toutes les surfaces verticales avec la peinture permettant de les transformer en tableaux blancs, un stock de post-its multicolores et une machine expresso… et c’est parti.

Tout cela vous vaudra certainement quelques articles dans la presse économique et ensuite les problèmes vont commencer à s’accumuler.

A ce stade en effet, je suis toujours sidéré par l’absence totale de vision stratégique des industriels. À part ce coup de publicité, qu’allez-vous sérieusement faire de ce dispositif ? Vous pensez bien que s’il suffisait de mettre une douzaine de personnes quelques mois dans une pièce sympa en leur faisant lire le dernier livre d’Eric Riès ou d’Alexander Osterwalder, tout le monde serait aux anges.

Ce qui va immédiatement vous bloquer, c’est que votre groupe lui-même n’a pas de stratégie globale claire sur laquelle vous appuyer.

Vous êtes en mode intimité client ? Leadership produit ? Excellence opérationnelle ? En fait, vous n’avez probablement aucune idée de ce dont je parle. Et dès lors que votre groupe n’a pas de vision claire sur la façon dont vous générez de l’innovation et vous différenciez sur le marché, comment voulez-vous monter une cellule d’incubation ? Celle-ci est justement là pour vous permettre avec vélocité et agilité :

D’aller explorer votre marché en avance de phase avec d’autre produits (intimité client) ;
De valider des technologies et du design avant tout le monde, quitte à le faire sur d’autres marchés (leadership produit) ;
Ou de faire un mix de tout cela à un horizon court à partir de votre boîte à outils actuelle de brevets et de compétences (excellence opérationnelle).

Je résume ici évidemment à grands traits, mais ces logiques seront peu ou prou toujours les mêmes. Sans vision stratégique structurée et coordonnée avec votre core business, pour le même budget autant sponsoriser la course du Rhum. Les retombées seront meilleures et au moins il y aura quelques belles images à la clef.

2. Vous n’anticipez pas de connexion avec votre core business

En conséquence vous allez donc souvent démarrer à l’aveuglette avec énormément de bonnes intentions (celles dont l’enfer est proverbialement pavé) et faire quelque chose à côté de votre core business. Que pensez-vous qu’il va se passer si par le plus pur des hasards un des projets incubés devient dans 12 mois extrêmement intéressant ? Imaginez que vous êtes un constructeur automobile et qu’une de vos “startups internes” vient de trouver comment monter un réseau de distribution simple, low-cost et diablement efficace pour enfin permettre le développement de la voiture électrique partout en Europe. Qu’allez-vous faire ? Ou plus clairement : en combien de jours la direction de la business unit en charge du développement de l’électrique depuis 5 ans, va t’elle faire enterrer tout cela ? Si vous n’avez pas prévu comment les projets développés vont pouvoir s’intégrer dans votre core business, à quoi bon ?

Au-delà de la stratégie pure, nous rentrons alors dans la discussion de savoir qui est le client interne des projets incubés ? Quelle strate de la direction ? Quelle BU ?

La valeur ajoutée d’un incubateur interne est de pouvoir explorer des terrains trop risqués pour une direction classique, cloisonnée dans ses reportings mensuels. Sans lettre de mission ou de sponsors internes, avec des relais actifs, ces projets sont voués à être détruits par les anti-corps standards de votre groupe.

3. Vous voulez innover à coup sûr

En continuant à tirer ce fil logique vous allez voir que sans les points 1. et 2., on va finalement vous demander de faire de l’innovation “sérieuse”. Un dispositif exemplaire, dans lequel la demi-douzaine de projets annuels qui se battent en duel dans votre incubateur vont tous devoir être un succès. Le critère habituel de succès dans ce cas là est probablement de générer au moins 50 millions d’euros de revenus à moins de trois ans. Ou quelque chose d’encore plus stupide, comme de prendre “1% du marché du saucisson numérique”. La partie stupide étant la notion de 1% (ie. de penser produits et parts de marché) qui va vous conduire à défendre ces projets incubés à coups de business plans.

Puisque nous nous disons les choses et que nous sommes entre nous, laissez-moi être clair : si vous devez écrire un business plan, c’est que vous ne savez pas ce qu’est innover. Ou, plus probablement que vous n’avez pas le courage d’expliquer les choses clairement au vice-président au-dessus de vous.

L’innovation à coup sûr est une absurdité ontologique.

Au contraire, votre rôle en cellule d’incubation est de générer du risque, de l’utiliser, d’échouer autant que possible et de déminer le passage pour votre core business. En étant pleinement rationnel, on ne devrait même pas vous demander de tomber juste de temps en temps, mais simplement d’annuler le plus de fausses pistes possibles dans les mois qui viennent.

4. Vous attendez les idées de vos employés

Au stade de ce quatrième point, j’ai normalement perdu 98% des incubateurs internes lancés dans l’industrie depuis 2009. Et ceux-ci vont gentiment continuer à suivre leur logique en demandant à leurs employés de trouver de “bonnes idées” de produits, de services, de processus… à ce stade de toute façon tout cela ne veut plus dire grand chose.

Le processus désastreux qui semble pourtant faire sens est exactement le même que celui de la boîte à idée des années 80 : demandez à vos salariés d’envoyer leurs bonnes idées et s’ils sont retenus (voir les objectifs du point 3.) vous leur proposerez peut-être de devenir les propres entrepreneurs de cette idée, dans votre incubateur.

Malheureusement, non. Tout d’abord il est rare (au sens de quintuplés homozygotes obtenant en même temps un doctorat en physique nucléaire à douze ans) que vos employés aient de bonnes “idées”. Oui, je sais que dire les choses littéralement, n’est pas très sympathique, mais comme je ne suis pas dans une émission de télé-réalité, j’imagine que c’est au moins tolérable. Je vous rappelle surtout que nous parlons d’innovation, et pas d’améliorer l’efficacité d’un process sur une chaîne d’assemblage chez Toyota. Du coup, n’importe quel employé qui est chez vous depuis plus de trois ans a déjà été stérilisé par petites étapes dans chacune des dix réunions mensuelles auxquelles il participe, et où la culture consensuelle du “on a déjà essayé”, “ça ne marchera jamais”, a martelé des vérités douteuses. Cela fait plus de 350 réunions et c’est l’une des sources principale du dilemme de l’innovateur.

Vous ne pouvez pas résoudre le dilemme de l’innovateur, avec l’un des problèmes qui le constitue. C’est un raisonnement circulaire.

Et quand aux rares salariés suffisamment résilients qui pourraient avoir de “bonnes idées”, je les vois souvent dans des Executive MBA en train de se préparer à vous quitter. Ce qui est un choix fort logique.

5. Vous êtes dans une logique de pipeline

Ce point ci est assez particulier. Si vous avez suivi toutes les étapes que j’indique jusqu’à présent vous allez forcément partir sur l’idée de sélectionner les idées, d’en conduire certaines à une phase de maturation (ou d’enrichissement selon les terminologies employées), puis vers le marché et si elles survivent à une sorte de lancement avec un budget “design” et “marketing” pour que tout soit bien propre.

Mais même les meilleurs incubateurs que j’ai pu côtoyer et qui sont passés très adroitement au travers de tous ces écueils, vont quand même penser pipeline. J’en suis toujours surpris.

Si en terme de meilleures pratiques, vous prenez la peine de considérer le modèle économique d’une firme de venture capitalists, vous verrez qu’ils manipulent en flux quelques centaines d’investissement dans des startups sur trois ans. La plupart échouent en 6 à 12 mois, passent en profits et pertes, et autant de nouvelles sont immédiatement choisies pour réinvestir. Sur trois ans, il y aura une douzaine de succès qui payent les dépenses, et une ou deux réussites critiques qui rapportent énormément d’argent.

Mais surtout ce n’est pas une stratégie de pipeline. C’est une stratégie de portfolio.

Contrairement à un incubateur ou une pépinière standard où chaque dossier compte et est défendu jusqu’au bout (en théorie, mais c’est une autre histoire), un incubateur de grand groupe doit accepter la casse. Comme je l’indiquais même plus haut, il devrait surtout être évalué sur sa capacité à générer un maximum de casse en continu.

Chaque échec est une pépite d’information pour votre core business.

Pour les plus adroits de nos clients, je me permets de dire que nous allons même au-delà d’une pure stratégie de portfolio de risque, où une cinquantaine de projets sont prototypés par an. Nous faisons ce que nous appelons du “reverse pipeline” : en partant d’une base d’un projet, nous pouvons générer 6 à 12 explorations effectives.

Mais sans rentrer dans ces détails, vous comprendrez probablement pourquoi il me suffit généralement de demander combien de projets sont actuellement portés par un incubateur industriel. La réponse habituelle étant de l’ordre de 6 à 8, cela veut dire que leur capacité d’exploration est pratiquement nulle, et qu’il leur faudra statistiquement 30 à 50 ans pour peut-être engranger un succès.

6. Vous mettez en place une formation standard

Dans les conséquences simples qui s’enchaînent de tout cela, l’équipe qui pilote l’incubateur interne va devoir mettre en place un plan de formation, un séminaire d’intégration, ou tout autre action pédagogique destinée à donner aux salariés impliqués une nouvelle compréhension de l’innovation. Sur ce point je vais essayer de faire court car je vais me répéter : si vous ne savez pas ce que vous faites, personne ne pourra vous amener une formation magique.

Il n’y a pas de méthode, il n’y pas de livre, il n’y a pas de logiciel, il n’y pas de recette commune reproductible. C’est à chaque fois un processus extrêmement spécifique à votre groupe.

Avant-hier tout le monde faisait de l’open innovation, hier du lean startup, aujourd’hui du design thinking… Tout cela est de la pure agitation sans focus de votre part. Le pire étant assez souvent de faire appel à des écoles de management, qui ont déjà du mal à comprendre comment vous gérez votre core business, et qui devraient réaliser du conseil pédagogique sur la partie la plus pointue et risquée de votre processus d’innovation ? Pourquoi pas.

7. Vous avez le temps de tâtonner

Toutes ces difficultés ne sont pas très mystérieuses. Vous allez même arriver à les débloquer au fur et à mesure. Le processus d’essais / erreurs va dans mon expérience vous prendre environ deux ans (je suis assez optimiste, c’est souvent trois ans et ensuite on arrête votre dispositif).

Sur le papier ce n’est finalement pas trop mal. Je pense qu’il m’a bien fallu cinq ans avant de commencer à penser que j’avais plutôt bien compris où étaient les pièges et comment les éviter.

Le problème va être humain.

Tout d’abord l’équipe de l’incubateur sera épuisée et elle va commencer à penser à se recaser plus efficacement dans l’organisation (vous y compris). Ensuite, le dispositif sera mis sous pression par la direction au-dessus de vous et on va vous demander de plus en plus de “résultats”, donc de business plan, de projets qui vont “cette fois” réussir, etc. Et surtout, les quelques dizaines peut-être de salariés qui auront joué le jeu avec vous, d’incuber et de porter un projet en mode agile, seront eux-même démotivés et vont finir par vous faire mauvaise presse en interne.

Vous avez usés tous vos champions. C’est une spirale négative dont vous ne sortirez pas.

8. Vous avez mis les RH et la communication dans la boucle trop tôt

Dans la structuration d’un incubateur interne, deux interlocuteurs précoces sont souvent mis en jeu mal à propos. Il s’agit donc des ressources humaines et du service communication ou marketing.

Le service communication est simplement le dernier à alerter de l’initiative que vous menez. Vous aurez beaucoup de pression pour “rentabiliser” le dispositif en terme d’articles de presse, de salons de l’innovation, ou autres occasions de montrer que vous êtes très pointus dans votre approche des marchés.

Les mêmes parties prenantes de votre groupe, qui cherchent à générer un effet de halo autour de vos produits actuels, seront aussi les premières à vous tirer dans le dos quand votre incubateur va patiner.

Temporisez, lancez votre opération et essayez d’avoir l’appui du comité de direction pour rester sous le radar. Rappelez-vous, vous ne cherchez pas à faire apparaître un nouveau produit remarquablement plus sexy que ce que votre entreprise génère habituellement. Vous cherchez à déminer le futur. Il est probable que vous n’aurez pas de succès montrable à l’extérieur. Ce n’est pas le but.

D’un autre côté, dès le démarrage les RH risquent de vouloir vous aider très vite pour monter un plan de formation pour vos équipes en incubation. Refusez poliment, ou ici encore temporisez le plus longtemps possible. Le dispositif que vous montez est trop exotique pour qu’il puisse tomber dans les grilles des formateurs internes ou externes que vous avez habituellement. Vous allez perdre du temps et dans le meilleur des cas générer de la frustration. Dans le pire des cas, vous penserez avoir fait ce qu’il fallait et vos équipes vont travailler avec des outils totalement inadaptés, ou trop simplistes (lean canevas et autres).

9. Vous avez mis les RH et le légal dans la boucle trop tard

En revanche ce que vous avez probablement sous-estimé, ou carrément évacué, c’est que les salariés qui viendront travailler pour une période de 6, 12 ou 24 mois dans votre incubateur, ont besoin de raisons claires pour le faire. Et non, l’enthousiasme seul ne suffira pas très longtemps – surtout pour ceux qui seront les meilleurs à ce jeu de prise de risque.

Même si cela vous semble lourd au début, il faudra vous assurer qu’il y a un véritable “pack RH” pour chacun de ces salariés.

J’entends par là :

Une durée de détachement claire de leur service actuel vers votre incubateur, avec des conditions de renouvellement de cette durée ;
Une allocation claire du budget qu’ils représentent pour l’entreprise entre vous et leur service ;
Des primes sur objectifs réalistes liées au dispositif d’incubation (et j’insiste sur réalistes, pour que vous ne soyez pas dans les erreurs du point 3.) ;
Des conditions de sortie claire du dispositif de deux types : le retour vers leur service (ou un autre selon le cas et leur demande) ou… la possibilité de quitter le groupe pour poursuivre un projet extérieur.

Car oui, en partant dans un vrai processus d’innovation, vous risquez de faire mûrir des opportunités que votre groupe ne souhaitera pas poursuivre pour des tas de raisons. Si vous avez cinq personnes qui ont travaillé sur un projet qui devient prometteur, qui démontre une première traction possible avec des clients clefs et que vous arrêtez ce projet… que va t’il se passer ? Il est raisonnable de penser que certains seront prêts à partir pour tenter leur chance.

Il faut donc que dans le pack RH dont je vous parle vous ayez aussi prévu cela, cette fois-ci avec le département légal (ou M&A) pour pouvoir proposer un contrat très amical d’excubation. Dans ce contrat vous préciserez les conditions de transfert de propriété intellectuelles, la part de capital que vous prendrez dans la startup créée (moins de 5% si possible), ce que vous vous engagez à fournir comme support technique ou industriel au démarrage, un capital de départ pour aider vos salariés à franchir le pas (50K ne pèsera pas lourd pour le groupe, mais sera une vraie aubaine)… Et surtout, en plus de tous ces cadeaux, vous vous engagerez d’une certain façon à reprendre ces salariés dans deux ou trois ans, si leur projet échoue.

Cela vous semble d’une générosité folle ? C’est probablement que vous n’avez toujours pas compris à quoi va servir une cellule d’incubation qui marche. Car oui, vous voulez voir partir des salariés sur certains de ces projets. Pas pour les projets, qui n’auront toujours pas forcément beaucoup d’intérêt, mais pour ce qu’ils pourront apprendre à l’extérieur, et ce qu’ils pourront vous ramener pour régénérer vos compétences internes si vous vous êtes montré assez supportifs avec eux dès le départ.

10. Vous pensez qu’un incubateur interne sert à produire des innovations

Un incubateur interne ne va pas créer les business models de demain pour votre groupe.

Je l’entends trop souvent et c’est mathématiquement absurde, puisque vous ne parviendrez pas à générer 300 incubations sur trois ans. Bien entendu personne ne peut écarter le coup de chance. Mais au vu des budgets impliqués, je subodore que prendre des centaines de cartons Euro-million toutes les semaines serait plus prometteur.

Vous avez au final deux grands besoins qui président à la construction de ce type de dispositifs :

1. Explorer les risques

Nous parlons souvent à ce sujet de market scouting : imaginez les directions possibles de votre pipeline de l’innovation actuel – ou des choses radicalement à l’opposé – et testez les dès à présent. Éliminez, éliminez, éliminez, éliminez un maximum de ces possibles. Tous les trimestres, toutes les semaines si possible. Et ajustez à petite dose, de façon préemptive la navigation de votre paquebot industriel.

Vos échecs cumulés, si vous êtes capables de capitaliser dessus, de les objectiver, de les documenter et de les relayer, pourront dégager une zone de construction de nouveaux succès.

Pensez au budget que vous avez probablement dépensé pour acheter un système expert gérant la fameuse génération d’idées de vos employés… Combien avez-vous dépensés pour implanter une base de connaissance de ce que vous avez testé en incubation et la partager avec les autres dirigeants ?

Malheureusement, la plupart du temps votre logique est à rebours.

2. Régénérer votre culture interne

C’est pour moi le point clef. Tout cela, devrait en priorité servir à accroître les compétences de votre organisation.

Faites passer suffisamment de salariés dans un incubateur interne fonctionnel, laissez-les partir en tant qu’entrepreneur, favorisez leur retour, aiguillez-les vers des postes où ils pourront faire bouger les choses, et en moins de cinq ans votre entreprise va retrouver un ADN d’innovateur.

Quand tout le monde en Europe cherche la sauce secrète de la Silicon Valley, elle est pourtant depuis longtemps sous nos yeux : la mobilité.